IT项目实施真的是一团糟吗

发布时间：2020-07-01 01:47:19 阅读：次来源：铜丝网厂家

摘要：Standish集团的研究显示，大概有31.1%的IT项目在完成前就被取消了，大概有52.7%的IT项目花费是原计划的189%。这些可以量化的数据让人触目惊心，但还有很多机会成本是无法估量的。

关键词：IT项目管理IT项

1986年，Transarc公司主席Alfred Spector写了一篇文章，将建造一座大桥与软件开发进行对比。他得出了一个结论：大桥通常能够按时、在预算内建造起来，而且通常不会倒塌，但是，软件几乎从来不按时，或者不在预算内完成。

Standish集团的研究显示，大概有31.1%的IT项目在完成前就被取消了，大概有52.7%的IT项目花费是原计划的189%。这些可以量化的数据让人触目惊心，但还有很多机会成本是无法估量的。例如，美国Denver市的机场由于没能开发出可信赖的处理行李的软件，而每天要耗费10万美金。

基于以上的研究，Standish集团估计在1995年，美国的企业和政府将为这些取消了的软件项目花费了810亿美金。

2008年，Standish又做了一项调查，这一年的数据显示项目成功比率再次下降，按时、在预算内交付，并且完成了应有功能的成功项目只有32%。

到底为什么IT项目的失败率居高不下？带着这样的问题，《CIO INSIGHT/信息方略》杂志记者采访了Kathy Schwalbe。她是美国奥古斯堡学院企业管理系副教授、美国明尼苏达大学项目管理专业博士，撰写了《项目管理导论》、《IT项目管理》等畅销书。在她眼中，IT项目之所以被认为失败率高，很大程度是因为对成功标准的设定。

CIOI：很多人都认为信息系统项目的失败率比其他项目要高，比如工程建筑类项目，你的观点是什么？

Kathryn Schwalbe：Standish集团2008年的研究表明，只有32%的IT应用开发项目是成功的。由Price Waterhouse进行的一份2004年的研究也表明，全世界各种类型的项目中，有一半是失败的。由此就可以得出结论，IT项目更难成功管理。

当然，你必须首先考虑成功的定义。所有这些研究都将成功定义为“满足了项目范围、时间以及成本目标”。当然，最好是可以从其他方面来定义成功。例如，如果IT项目的客户并不喜欢它或者它让组织损失了很多钱，那么即使项目按时、并在预算之内完成又怎么样？所以我认为，每个人都需要关注那些为组织带来价值的项目。

谁都希望将项目管理得很好，但是项目管理者必须清楚，做平均水平的工作去管理一个高价值的项目，要比用高水平的工作去管理一个低价值的项目好的多。

CIOI：你认为造成IT项目失败率高的最主要原因是什么？

Kathryn Schwalbe：如果不考虑你在Standish集团或者其他研究中读到的东西，我会说，首要的原因是IT项目的不确定性。

是的，其它种类的项目也有不确定性，但是我认为IT项目的不确定性更多。技术是不确定的、业务需求是不确定的、市场是不确定的，等等。IT项目高失败率的另外一个原因是不现实的计划或者期望。高级管理人员经常为IT项目制定不现实的范围、时间以及成本目标，这些都是衡量成功的标准。第三个失败的原因是与客户或者终端用户之间糟糕的沟通。

CIOI：在你的经验中，能否举一个你认为比较成功的IT项目的例子？

Kathryn Schwalbe：我曾经写过一个非常详细的案例，关于上世纪90年代末期西南航空做的ResNet预订系统项目。西南航空当时用3个不同的项目，在9个城市超过3000个工作站开发、安装ResNet。当时我问了很多IT人员，让他们说出一个成功运作的IT项目，最后找到了这个项目。这个项目的经理和他的团队在建立现实的计划并坚持执计划方面做了很好的工作。在持续很多年、投入几百万美元的项目中，他们没有漏掉任何一个重大的截止日期。同时，他们还聘请了使用者（销售代理），并训练他们成为用户界面的软件开发人员，以保证他们的团队中有人非常了解业务。

ResNet的成功秘密主要包括与业务的融合——他们做ResNet的主要原因是停止在呼叫中心上损失金钱；第二是项目的领导，Peeter Kivestu领导了所有3个ResNet项目；第三是用户参与，销售代理在ResNet界面的编码方面做了很多工作；第四是高级管理层的支持，负责预订的副总裁提供了对ResNet的目标；第五是，明确的目的，这个项目聚焦于增加直接销售，并降低处理呼叫的时间，来节省金钱；第六是沟通，Peeter和他的团队利用多样的、创新的方式进行沟通；第七是，计划再计划，这个项目团队创立并遵循了现实的计划；第八是执行，整个ResNet团队聚焦于符合项目的目标；接着是建立团队，Peeter亲手挑选了关键的团队成员，并提供了舒适的工作环境；最后是结构，每个人都知道里程碑的日期必须要达到。

CIOI：西南航空ResNet的项目经理具体用了什么样的创新方法？

Kathryn Schwalbe：Peeter在加拿大工作的时候，已经参加过项目管理培训。他记得的一条建议是集中精力满足项目进度目标。日期变更可能引起一个项目从头到尾的混乱。因此，Peeter对于ResNet项目的目标是确定关键日期，并为保持进度进行必要的范围变更。为了强调进度的重要性，ResNet1996项目启动会议确定的主题为“温迪（Wendy）怎么样？”温迪是按进度计划安装ResNet项目计算机的最后一个呼叫中心的办公室经理。这个主题强调满足进度日程的重要性，不要让温迪的团队失望。ResNet项目团队展示了一个甘特图，并解释错过任何最后期限都会伤害温迪。这种私人的情感有助于使每个人都重视满足最后期限。

CIOI：通过这个项目，他们得出了什么样的经验？

Kathryn Schwalbe：尽管ResNet项目完成之后，没有对项目的经验教训形成文档，但是先前的项目成员继续交流他们的经验，并且根据他们从项目中吸取的教训而采取相应行动。Peeter总结了他们从ResNet项目中学到的如下经验教训：

首先是要让员工开心。许多IT专业人员是性格内向的人，这种性格经常产生沟通问题。创造愉快的工作环境有助于技术人员和其他利益相关者对IT项目更感兴趣，更多地参与，产生创造力，做好团队工作。

其次，开端是很重要的。人们常常会低估可能发生的混乱，特别是在制定一个项目目标的时候，项目经理需要尽早将人员召集在一起，讨论项目的关键问题。在项目的每个阶段都有一个坚实的开端是非常重要的。另外，高级管理层的支持也是至关重要的， ResNet项目的一个主要发起人，自始至终为项目提供支持。

还有，项目管理的一半工作是变更管理。人与人是不同的，所以必须采取不同的方法来帮助人们适应变更。进行大量的各种形式的沟通是至关紧要的。

在评审时，要使管理评审互动起来，要让一些决策使管理层积极地参与。另外，要使用商业术语，并强调问题，而不仅仅是项目进展状况。

最后，要设立切实可行的里程碑日期，然后尽可能按进度施工。必要时变更范围，将用户需求优先排序以满足日程。而且计划要切实可行。计划过于详细可能容易陷入困境，应强调工作的完成。

CIOI：你认为IT项目成功的关键是什么？

Kathryn Schwalbe：要确保项目与业务策略相符合，聚焦于业务中最重要的部分。例如，上面提到的ResNet项目，就是用来降低呼叫时间，增加直接销售量，最终让公司赚更多钱。该团队及时测量这些事项，并保证系统满足这些业务需求。同时，他们还制定了处理变更需求的一系列预算，这样管理人员必须排列变更的优先次序，保证在预算之内完成项目。

CIOI：还有一种说法认为，非技术因素往往更容易导致失败，是这样的吗？

Kathryn Schwalbe：是的，很多非技术问题都会造成IT项目失败。糟糕的项目定义、项目计划、不现实的预期以及沟通不畅、变更管理不当、较低的用户参与等，这些都是导致失败的非技术问题。

CIOI：挑选一个有能力的项目经理是否也是项目成功的必要条件？你认为信息系统的项目经理需要哪些能力？

Kathryn Schwalbe：一个跟踪记录往往是衡量任何人表现的最好的指标。你可以从书本中或者课程中学习一些IT项目管理技能，但是现实世界的经验以及成功的工作经历也很重要。一些研究表明，拥有较好技术背景的女性可以成为更好的IT项目经理，因为她们比男性有更好的沟通能力，再加上她们懂技术，并且知道如何排列事情的优先顺序。

CIOI：你曾经见过的项目经理，哪些给你留下了深刻的印象？

Kathryn Schwalbe：我所知道的最好的项目经理是非常聪明、能干、自信的领导者。他们将全部精力投入到他们产生价值认同的项目中，让适当的人员进入他们的团队，制定清晰的目标和预期，最终能够达到目标。

CIOI：信息系统项目团队成员经常会抱怨，不同部门用户的需求总是在变化，你是否有一些好的方法来实现用户的需求？

Kathryn Schwalbe：在这个话题方面人们有很多想法，但是很少有人能够遵守它们。这些想法包括让用户成为项目团队的一员，并不是任何一个用户，而是最好的用户或者说“明星用户”。

另外，如果需要的话，企业也可以让业务领域的管理者加入到IT项目中，负责项目或者与一个技术管理者一起领导项目。除此之外，管理者可以将项目分解为更小的部分，并快速交付结果，可以保证你满足用户的需求。

CIOI：有一些企业的IT部门会设置项目管理办公室，你认为这是否必要？如果必要的话，它应该担当一个什么角色？

Kathryn Schwalbe：我认为整个组织应该有一个项目管理办公室，在其中工作的人应该支持所有的项目，包括IT项目。项目管理办公室应该向所有的项目管理者提供培训、标准、软件，等等，并向高级管理人员提出建议，比如建议如何改进项目管理流程。

我认为有一个问题是，组织当中的IT部门太过把自己与其他部门分割开来了。CIO不应该总是想着单独为IT设置一个项目管理办公室。

同时，我认为项目管理办公室也不需要太大。一个组织必须坚持从高层而来的好的项目管理方法。项目管理办公室可以提供帮助，但是高级管理人员必须提供整体的领导。

CIOI：在中国，IT项目管理还不是很成熟，你是否能够给企业IT项目经理一些建议？

Kathryn Schwalbe：我相信在这个世界上，每一个人都有能力产生积极的影响。每次向前迈出一小步，做你认为正确的事情，并让其他人也加入到这个行列中来。

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